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경영 노트/경영 이론과 실제

자원을 투입하지 않고 결과를 개선하는 방법 제약이론(TOC) - 2

잠재력을 이끌어내는 TOC 집중 개선 프로세스

 

'제약 이론(Theory of Constraints - 이하 'TOC'라고 )'이란 기업 시스템의 목적 달성

(『더  The Goal 』에서 기업의 목적은 '지금은 물론 미래에도  많은 돈을 버는 것이라고 정의')

 저해하는 '제약요인' 발견하고그것을 극복하기 위한 시스템 개선 수법이다.

 

엘리 골드렛은 '제약요인'이야말로 기업의 Outptut(이익) 증대시키는 열쇠라고 주장한다

공장의 전 공정, 혹은 전사적인 개선활동에 임하는 종래의 생산혁신과의 최대의 차이점이 여기에 있다.

예를 들어기업 활동의 전체 또는

'Supply Chain(상품의 연쇄적인 생산  공급 과정)' 전체를 하나의 '사슬'이라고 하면 이해가 쉽다.  

 

 경우 수주원재료 입수생산납입청구입금이라고 하는

 마지막에 돈이 기업에 들어오게 되기까지의  활동은

사슬  하나의 고리에 해당하는 것으로

기업이나 Supply Chain 전체의 수익력은 (전체) 사슬의 강도라고   있다.

 

 

연결사슬  하나의 고리라도 약한 것이 있으면 연결사슬 전체의 강도는

 약한 고리와 같은 강도를 가지게 된다

연결사슬이 끊어지지 않도록 하기 위해 가장 약한 고리를 찾아내어 

그것을 강화시키면 되는 것이다.

기업이나 Supply Chain 창출해 내는 이익은 가장 능력이 낮은 구간(활동) 제약된다.

 

때문에 이익(= 목표량 The Goal) 증대시키기 위해서는 

능력이 가장 약한  강화시켜야 한다

약한 고리 이외에 다른 고리의 강도만 높여서는 연결사슬의 강도는 높아지지 않는다.

능력이 가장 낮은 구간(활동) 해당하는 것이 병목현상이 일어나는 

 '제약요인'이다.

 

 

제약의 해결을 위해서는 일반적으로 다음 5단계를 활용한다.

제약요인을 찾아낸다.

Identify the system's constraints.

제약요인 활용방법을 결정한다.

Decide how to exploit the system's constraints.

다른 것들은 위의 결정에 종속 시킨다.

Subordinate everyting else to the above decision.

제약요인을 향상시킨다.

Elevate the system's constraints.

제약요인이 해소되면타성에 젖지 않도록 주의하면서, 1 단계부터 반복한다.

If in the previous steps a constraint has been broken,

Go back to step 1, but do not aloww inertia to cause a system;'s constraint. (Repeat process.)

이를 '집중 개선 프로세스'라고 하는데 그림으로 보면 다음과 같다.

 

 

'집중 개선 프로세스' 세 가지 질문으로 간추리기도 한다.

무엇을 변화시키는가What to change?

무엇으로 변화할 것인가? What to change to?

어떻게 변화를 추진하는가How to cause the change?

 

TOC 요점은 먼저 흐름을 막는 (제약) 찾고 이곳을 통과하는 흐름을 

모든 의사결정의 기준으로 삼으라는 것이다.

여기서 말하는 흐름은 쓰루풋(Throughput)으로 측정된다.

기업이 이윤을 높이기 위해서는 쓰루풋을 증가시키는 것이 최우선이다.

 Throughput

(일정 시간 내에 해야 처리량을 뜻하며,

보통 네트워크 상의 어떠 노드나 터미널로부터  다른 터미널로 전달되는 단위 시간당 디지털 테이터 전송으로 처리되는 양을 말한다.

산업현장에서 쓰루풋은 매출에 의한 수익에서 재료비를 제외한 금액이며결과적으로 간접비와 이익의 합을 말한다.

 

 

TOC 기존의 다른 이론들과 차이가 나는 것은 철저한 우선 순위 구분이다.

모든 의사결정 기준을 제약에서 쓰루풋 향상에 두며비제약에서 비용 절감은 그다음 순서로 둔다.

 결과는 다음 3가지로 나타난다.

 

첫째전체 최적화가 달성된다.

기존 이론들은 대게 사업 단위의 목표를 설정한다또는 성과분석을 사업별상품별자원별 등으로 분할한다.

이들은 다시 하부 조직 단위로 세분되어 내려온다.

이것은 서로의 연관성이나 종속성은 무시하고 각각의 단위를 분업한다.

이전 포스팅 사례에서 보듯이 아무리 공부를 아무리 10시간 이상해도 

잠을 4시간 이상 자지 않는다면결과물(=시험 점수) 높을 수가 없는 이유이다

이것은 흐름의 막힘이며사슬의 장력이 아니라 고리의 무게이다.

TOC 사업 간, 상품 간, 자원 간 상호 연간성을 중시한다

이들의 연관성을 감안하는 것이 그렇지 않은 것보다 전체 성과가  크다.

 성과는 쓰루풋으로 측정되며 제약의 쓰루풋 흐름을 최대화하면 전체 성과는 가장 커진다.

 

둘째스피드 의사결정이다

TOC 제약의 쓰루풋 흐름에 초점을 맞추므로 의사결정 대상이 좋아진다.

여기에 필요한 자료도 줄어들고 의사결정에 소요되는 시간도 짧아진다.

따라서 TOC 데이터 군살 빼기(Lean data)이고 스피드 의사결정이다.

이것은 최소의 투자로 최대의 효과를 얻는 경제 원리에 충실한 실천방식이다.

 

셋째적극적 자세이다

지금까지는 비용 절감이 경영 혁신의 중요한 도구로 인식되어 왔다.

경우에 따라서는 구조조정이 필요하고 비용을 줄이기 위한 허리띠가 필요할 때도 있다.

그러나 비용 절감이 조직원의 사기를 저하시켜 매출을 늘리지 못한다면 

장기적으로   손실이다.

쓰루풋은 간접비와 이익을 모두 포함하는 개념이다.

그러므로 쓰루풋 증대 중심의 경영혁신은 간접비 절감에 치중하는 소극적 자세를 벗어나 

매출 증대의 적극적 자세를 이끌어 낸다.

 

 

 

런 변화를 경험한 성공사례는 실제로 매우 많다그중에서도

P&G 사는 재고를 6 달러나 줄였고

포드 자동차의 전자사업부는 재고를 1억 달러 감소,

해리스 반도체는 사이클타임을 50% 줄였고 재고를 40% 감소수익 28% 향상의 성과를 거두었다.

루슨테크놀로지사는 집중 개선 프로세스를 통해 납기 준수율

100% 달성하면서 1 만에 수익이 600% 향상되기도 했다니 

엘리 골드렛의 프레임 워크를 통한 기업의 성과는 놀라울 정도다.

 

엘리 골드렛의 TOC 프레임워크가 놀라운 것은

프로세스 안에서만 답이 존재하는 것이 아니라

핵심 요인(제약조건)을 활용하여 여러 상황에 알맞게 적용함으로써

최선의 답을 도출해   있게 만들어졌다는 점이다.

 

TOC 적용분야는 매우 다양하다.

미국의 경우 기업 규모와 관계없이  기업의 생산을 비롯

기획관리회계영업품질R&D구매프로젝트 관리  모든 분야에서 활용 중이다.

관련 기업 간 Supply Chain Management는 제조업, 엔지니어링서비스업에서

병원학교군대   영리기관까지 

인간이 관여하는 거의 모든 병목현상(제약요인) 관리에 활용되고 있다.

 

[관련 글]

자원을 투입하지 않고 결과를 개선하는 방법 제약이론(TOC) - 1

피터 드러커가 말하는 생산성에 영향을 미치는 4가지 요소

 

 

<참고 문헌>

고영성의 뒤죽박죽 경영상식고영성스마트북스, 2015

 엘리 골드렛체프 콕스강승덕김일운김효 번역동양books, 2013

건사장사꾼이야기제약이론 TOC 무엇인가?, http://www.storekeeper.co.kr/58 (2018.7.24접속)

Mabin, V.J. and S.J. Balderstone, The World of the Theory of Constrains, Boca Raton, FL, St. Lucie Press. 2000

TOC개론박천석한국경영혁신연구회http://www.seri.org/forum/costhalf/, 2009

 

 

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  • 실제로 성공한 사례도 있군요.
    실패를 막는 데 반드시 필요한 전략이네요.

    • 『더 골』이 출판될 당시, 저자인 엘리 골드렛이 일본과 한국에 번역 금지 요청을 했습니다.
      실제로 골드렛은 TOC 이론이 (가뜩이나 빠른 속도로 성장중이던)일본과 한국 산업에 적용이 되면 미국 제조업이 타격을 받을까봐 걱정했었다고 하네요.
      지금은 많은 이미 산업 분야에서 도입을 해서 사용하고 있다고 하니 대단한 이론인건 확실한 것 같습니다.