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경영 노트/경영 이론과 실제

전략적 경영이란 무엇인가?-1

당신이 만약 매스코(Masco Coporation)의 최고경영자라면?

 

 

경영전략에 있어 세계적인 석학이자 하버드 경영 대학원의 교수인 신시아 A. 몽고메리는 전 세계 0.1퍼센트 리더들에게만 허락된 최고의 전략 강의(EOP - Entrepreneur, Owner, Presient)로 유명하다. 그녀는 저서인 『당신은 전략가입니까』에서 EOP 강의를 진행하면서 겪었던 사례들을 소개한다. 다음은 몽고메리 교수가 항상 그녀의 첫 번째 강의에 소개하는 경영자들의 '전략적 사고능력 테스트'의 내용이다.

 

당신이 성공한 기업 매스코 코퍼레이션(Masco Corporation)의 최고경영자, 리처드 머누지언(Richard Manoogian)이라 생각해보자. 당신은 수중에 있는 많은 현금을 새로운 사업에 투자해야 할지 말지를 결정해야 한다. 큰돈이 걸린 문제이기 때문에 쉽고 명쾌하게 내릴 수 있는 결정이 아니다. 투자를 포기하면 새로운 방향으로 성장하거나 앞으로 수천만 달러의 수익을 올릴 기회를 놓칠 수 있다. 하지만 과감한 투자가 잘못된 것일 경우 10~20억 달러를 손해 볼 수도 있다. 어떤 선택을 내리든 당신은 그 결과를 감수해야 한다.

 

<전략적 사고 1 매스코의 상황>

때는 1986년이다. 매스코는 11억 5,000만 달러 규모의 성공한 기업으로 29년 연속으로 수익 증가를 기록한 지 얼마 되지 않았다. '일상의 장인'이라는 별명을 얻은 매스코가 판매하는 제품에는 수도꼭지, 부엌 및 욕실 수납장, 자물쇠와 건축용 철물 등 다양한 가정용품이 포함되어 있다. 매스코는 앞으로 몇 년 동안 20억 달러의 잉여 흐름 현금이 발생할 것으로 기대한다.

 

당신은 그 돈으로 무엇을 하겠는가? 매스코의 리더들은 매스코의 뛰어난 기량이 '형세를 바꾸어놓을' 수 있는 다른 사업에 진출하고 싶어 한다. 그들은 내구소모재 부분의 '프록터앤갬블(Procter&Gamble)'이 되려는 구상을 갖고 있다. 그런 그들 눈에 들어온 것은 미국 가구 사업이었다. 그들은 잠자듯 조용한 가구산업에서 수익을 내는 지배기업의 위치를 확보하기 위해 기회를 엿보고 있다.

 

어떤가, 당신이라면 이 새로운 사업에 뛰어들겠는가?

그래서 지배 기업의 위치를 확보할 수 있을 것이라 생각하는가?

 

<전략적 사고 1- 1 매스코의 혁신과 의지>

머누지언이 세운 전략의 근거는 설득력이 있어 보인다. 내구재 산업에서 오랫동안 성공을 누려온 매스코는 효율적인 제조와 훌륭한 관리 혁신을 통해 유명해졌다. 현재까지 매스코가 거둔 최대의 성공은 수도꼭지 산업에 새 바람을 불어넣은 것이었다.

매스코의 혁신은 다음과 같았다.

1. 뜨거운 물과 차가운 물이 모두 작동되는 수도꼭지 제조

2. 손잡이가 두 개인 수도꼭지를 개량해 새로운 타입의 밸브가 달린 모델 출시

3. 업계 최초로 델타(Delta)와 피어리스(Peeress) 브랜드로 인지도 확보 및 올림픽 기간 TV에서 수도꼭지 광고

 

매스코는 미투상품(me-too-products : 경쟁사의 주력 브랜드를 모방한 상품) 업계를 재편하고 과감하게 차별화를 시도함으로써 전통적인 능력을 새로운 방식으로 적용할 수 있으며, 모험을 감수하고 그 모험을 성공시키고자 하는 의욕이 가득함을 입증했다.

 

<이미지 출처 : 위키미디아, MASCO>

 

<전략적 사고 2 '업계'분석>

미국의 당시 가구산업은 140억 달러 규모로 크게 돈이 되지는 않았다. (연간 2퍼센트 정도의 성장률과 매출수익률은 평균 4퍼센트 수준 - 운송비가 많이 들고 생산성 낮으며 가격이 떨어지기 때문) 가구 제조업체는 2,500곳이 넘었지만, 판매의 80퍼센트가 400개 업체에서만 이루어졌다. 대부분 영세했고, 많은 업체가 가족기업이라 여러 세대에 걸쳐 지켜온 가족의 생계수단을 버리길 주저했다. 또한 판매와 수익은 경기순환에 영향을 받았고, 신규 주택 착공이나 기존 주택 판매와 같은 광범위한 경제 요인에 좌우되었다.

 

가구 업계의 경영자들은 대체로 단순한 사람들로 취급받았고 지난 50년 동안 중대한 변화를 일으키지 못했다. 대부분의 가구 구매는 자유재량에 의해 이루어졌고 쉽게 연기할 수 있었다. 그리고 대체물이 많은 탓에 고객 확보 기회를 놓고 치열한 경쟁이 벌어졌다. 경쟁업체들이 새로운 혁신과 디자인을 빠르게 훔쳐 갔기 때문에 혁신기업들이 누릴 수 있는 우위도 금세 사라지고 말았다.

 

브랜드 인지도가 거의 형성되지 않았다는 점도 가구 업계의 특징이다. 거실 소파 브랜드가 무엇인지 잠시 생각해보자. 아마 대부분이 잘 생각이 나지 않을 것이다. 그러나 자동차 브랜드를 생각해보라고 하면 금세 여러 브랜드가 생각나지 않던가. 가구산업은 마케팅 문제 외에도 비효율성과 극심한 제품 다양성, 주문에서 배달까지의 시간이 길다는 점 등 골치 아픈 문제투성이였다.

 

여기까지가 매스코와 가구 업계의 20년 전 상황이었다. 자, 지금까지의 이야기를 듣고 다시 한번 묻겠다.

신이라면 이 새로운 사업에 뛰어들 것인가?

 

EOP 수업에 참가한 경영자들에게 위의 질문을 하면 대게 이런 반응을 보인다고 한다.

"신사업에 뛰어들겠습니다."

"도전이 있는 곳에 기회가 있잖아요."

그들은 가구산업이 매스코가 진출하기 이전의 수도꼭지 산업과 매우 흡사하다고 지적한다. 이는 매스코의 제조기술, 마케팅 요령, 관리 능력에 제대로 어울리는 기회이다. 또한 매스코가 분열되고 세련되지 못하며 혼란스러운 산업에 자금과 세련됨, 규율을 안겨줄 수 있는 기회라고 말한다. (대체로 찬반이 2:1로 '해보자'라는 의견이 우세하다.)

그럼 실제 매스코는 어떻게 했을까?

 

매스코는 가구산업에 진출했다. 매스코는 2년에 걸쳐 당시 고가 브랜드인 헨리던, 중가 브랜드인 헤리티지, 그리고 중저가 브랜드인 드렉셀 헤리티지를 사들이는 등 총 15억 달러로 10개 업체를 인수했고, 따로 2억 5,000만 달러를 들여 그 업체들의 제조 시설을 업그레이드하고 새로운 마케팅 프로그램에 투자했다.

 

또한 조립식 개념을 도입했는데, 이는 저비용 국가에서 부품을 제조하여 컨테이너로 미국의 5개 지역으로 옮긴 뒤 조립하는 방식이었다. 이제 매스코는 세계 최대의 가구회사이자 거의 모든 가격대의 제품을 갖춘, 몇 안 되는 기업 중 하나가 되었다. (이는 수도꼭지 업체에게 잘 맞는 전략이었다.) 또한 머누지언은 <월스트리트 트랜스크립트Wall Street Transcript>에서 건축용 재료산업 부문 금상을 받았다.

 

여기까지 보면 머누지언의 결정이 탁월했던 것으로 보인다. 그러나 매스코의 재무성과는 어땠을까?

뜻밖에도 매스코의 순이익은 무려 30퍼센트가 줄어들었고 32년간 이어졌던 실적 상승은 끝이 났다. 2년 뒤 가구 사업의 영업이익은 8,000만 달러, 매출은 14억 달러를 기록하면서 6퍼센트의 영업마진을 기록했다. 이에 반해 회사의 나머지 부분의 영업마진은 14퍼센트였다.

 

여러 해 동안 고전을 면치 못한 매스코는 마침내 가구 사업을 매각할 의사를 발표했고, 결국 매스코는 6억 5,000만 달러의 손실을 감수하고 가구 사업을 매각하는 데 성공했다. 모든 것이 끝나고 나자 매스코의 CEO 머누지언은 다음과 같은 사실을 인정했다.

"가구 사업 진출은 아마도 내가 지난 35년 동안 내린 최악의 결정 중 하나였을 것이다."

 

당신이라면 신사업에 진출하였는가? 혹은 당신이 경영자로서 매스코와 같은 결정을 하지 않았더라도 매스코가 신사업에서 참패를 당한 이유를 말할 수 있는가? 만약 알지 못한다면 지금 당신이 실행하고 있는 비즈니스도 안전하지 않을지 모른다. 다음 포스팅에서는 매스코가 왜 실패할 수밖에 없었는지, 그리고 많은 경영인들이 착각하고 있는 것은 무엇인지 알아보도록 하겠다.

 

 

[관련 글]

전략적 경영이란 무엇인가?-2

피터 드러커가 말하는 생산성에 영향을 미치는 4가지 요소

 

 

<참고 문헌>

당신은 전략가입니까, 신시아 A. 몽고메리, 이현주 역, 리더스북, 2014

 

 

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