자원을 투입하지 않고 결과를 개선하는 방법_제약이론(Theory Of Constrainsts - TOC)

생산성을 높이기 위해서는 병목을 제거하라

사람은 누구나 자원의 한계를 느끼며 살고 있다. 우리는 '기회비용(opportunity cost)'이라는 경제학 용어를 알지 못해도 자신이 한 선택의 결과가 최대한의 가치를 산출해 낼 수 있기를 늘 바란다. 때문에 우리는 일상에서 늘 특정한 결과 값을 위해 사용 가능한 자원을 분배하며 살아간다. 예를 들면 다음과 같다.

당신이 고등학교 3학년 수험생이라 가정해보자. 당신은 지난번 모의평가 보다 이번 달 모의평가 점수를 50점 이상 올릴 계획이다. 사당오락(四當五落)이라 하였다. 당신은 잠도 줄이고, 휴식시간도 줄여가며 열심히 공부에 매진한다. 그러나, 결과는 지난번 시험보다 약간 오른 5점이 전부. 당신은 이번 결과에 승복할 수 없다. 지난번보다 더욱 악착같이 잠과 휴식시간을 줄여가며 열심히 공부했지만 믿을 수 없게도 결과는 오히려 10점 더 떨어지고 말았다. 어떻게 된 일일까?

최근 여러 연구에 따르면 평균 이하의 수면시간(7~8시간 이하)은 뇌가 충분히 휴식을 하지 못해 인지능력과 기억력을 저하시킨다고 한다. 즉 무리한 수면시간의 단축은 학습능력의 저하로 이어지고, 적절한 운동과 체계적 휴식이 없는 신체는 지속된 컨디션의 저하로 인해 악순환의 고리를 걷게 되는 것이다.

기업의 생산공정에서도 이와 비슷한 상황이 벌어지곤 한다. 이런 문제를 해결하기 위해 등장한 것이 '제약 이론'(Theory of Constraints - 이하 'TOC')이라는 경영혁신 원리와 응용 이론이다. 제약이론을 처음 개발한 엘리 골드렛 박사에 따르면, 기업의 생산 라인에 존재하는 '약한 지점'(=제약 요인)은 전체 생산성의 저하를 가져오는 부분이기 때문에 자원의 낭비를 부르는 지점을 먼저 찾아 효율화해야 한다. 다시 말해, 병목지점을 찾아 제거한다면 전체적인 생산성을 극대화 할 수 있다는 것이다.

생산 공정이 세 라인으로 구성되어 있다고 가정해보자. 그 중 첫 번째, 두 번째 라인에서 시간당 100개의 부품이 생산될 수 있다. 그러나 세 번째 라인에서는 50개밖에 생산되지 않는다면, 이런 상황에서는 세 번째 라인을 개선하는 일 외에 어떠한 투자를 한다고 해서 전체 생산성이 올라가지 않는다.

첫 번째, 두 번째 라인을 두 배로 늘려 시간당 200개의 부품을 생산하더라도 시간당 50개의 부품을 생산하는 세 번째 라인에서 계속 비효율이 발생한다면 전체적인 성과는 떨어질 수밖에 없는 것이다.

이런 병목현상이 존재한다면, 각각의 개별 상황이 아무리 뛰어나도 제약요인 때문에 전체로 보았을 때 그 잠재력을 다 발휘하지 못하게 된다. 병목현상은 이처럼 최종 생산량(=결과 값)에 엄청난 영향을 주기 때문에 이를 제대로 파악하고 개선하는 것이 엘리 골드렛이 말한 TOC 의사결정의 핵심이다.

다시 고3 수험생으로 돌아와 보자. 모의평가 점수를 깎아먹는 제약요인은 무엇일까? 바로 충분하지 못한 수면시간과 운동부족이다. 이때 5시간이 안되던 수면시간을 (뇌가 충분히 회복할 수 있도록)7시간 이상으로 맞추고 주 3~4회 1시간 정도의 유산소 운동을 계획에 추가하면 생산성(=목표점수)이 올라갈 것이다.

 

잠재력을 이끌어내는 TOC 집중 개선 프로세스

 

제약 이론이란 기업 시스템의 목적 달성 을 저해하는 '제약 요인'을 발견하고, 그것을 극복하기 위한 시스템 개선 수법이다. 엘리 골드렛은 제약 요인이야말로 기업의 Output(이익)을 증대시키는 열쇠라고 주장한다. 공장의 전 공정, 혹은 전사적인 개선활동에 임하는 종래의 생산, 혁신과의 최대의 차이점이 여기에 있다.

예를 들어, 기업 활동의 전체 또는 'Supply Chain(상품의 연쇄적인 생산 및 공급 과정)' 전체를 하나의 '사슬'이라고 하면 이해가 쉽다. 이 경우 수주, 원재료 입수, 생산, 납입, 청구, 입금이라고 하는 맨 마지막에 돈이 기업에 들어오게 되기까지의 각 활동은 사슬 중 하나의 고리에 해당하는 것으로, Supply Chain 전체의 수익력은 (전체)사슬의 강도라고 할 수 있다.

중요한 점은 연결사슬 중 하나의 고리라도 약한 것이 있으면 연결사슬 전체의 강도는 그 약한 고리와 같은 강도를 가지게 된다. 약한 고리 이외에 다른 고리의 강도만 높여서는 연결사슬의 강도는 높아지지 않는다는 것을 의미한다. 엘리 골드렛은 능력이 가장 낮은 구간(활동)에 해당하는 것이 병목현상이 일어나는 곳, 즉 '제약요인'이라 말한다. 즉, Supply Chain이 창출해 내는 이익은 가장 능력이 낮은 구간(활동)에 제약되기 때문에 이익(= 목표량 The Goal)을 증대시키기 위해서는 능력이 가장 약한 곳을 강화시켜야 하는 것이다.

제약의 해결을 위해서는 일반적으로 다음 5단계를 활용한다.

- 제약요인을 찾아낸다.
Identify the system's constraints.

- 제약요인 활용방법을 결정한다.
Decide how to exploit the system's constraints.

- 다른 것들은 위의 결정에 종속 시킨다.
Subordinate everyting else to the above decision.

- 제약요인을 향상시킨다.
Elevate the system's constraints.

- 제약요인이 해소되면, 타성에 젖지 않도록 주의하면서, 1 단계부터 반복한다.
If in the previous steps a constraint has been broken, Go back to step 1, but do not aloww inertia to cause a system;'s constraint. (Repeat process.)

이를 '집중 개선 프로세스'라고 하는데 그림으로 보면 다음과 같다.

집중 개선 프로세스는 세 가지 질문으로 간추리기도 한다.

- 무엇을 변화시키는가?
What to change?

- 무엇으로 변화할 것인가?
What to change to?

- 어떻게 변화를 추진하는가?
How to cause the change?


TOC의 요점은 먼저 흐름을 막는 곳(제약)을 찾고 이곳을 통과하는 흐름을 모든 의사결정의 기준으로 삼으라는 것이다. 여기서 말하는 흐름은 '쓰루풋'(Throughput - 일정 시간 내에 해야 할 처리량. 보통 네트워크 상의 어떠 노드나 터미널로부터 또 다른 터미널로 전달되는 단위 시간당 디지털 테이터 전송으로 처리되는 양을 말한다.)으로 측정된다.

기업이 이윤을 높이기 위해서는 쓰루풋을 증가시키는 것이 최우선이다. TOC가 기존의 다른 이론들과 차이가 나는 것은 철저한 우선 순위 구분이다. 모든 의사결정 기준을 제약에서 쓰루풋 향상에 두며, 비제약에서 비용 절감은 그다음 순서로 둔다. 이 결과는 다음 3가지로 나타난다.


첫째, 전체 최적화가 달성된다.

기존 이론들은 대게 사업 단위의 목표를 설정한다. 또는 성과분석을 사업별, 상품별, 자원별 등으로 분할한다. 이들은 다시 하부 조직 단위로 세분되어 내려온다. 이것은 서로의 연관성이나 종속성은 무시하고 각각의 단위를 분업한다. 이전 포스팅 사례에서 보듯이 아무리 공부를 아무리 10시간 이상해도 잠을 4시간 이상 자지 않는다면, 결과물(=시험 점수)이 높을 수가 없는 이유이다. 이것은 흐름의 막힘이며, 사슬의 장력이 아니라 고리의 무게이다. TOC는 사업 간, 상품 간, 자원 간 상호 연간성을 중시한다. 이들의 연관성을 감안하는 것이 그렇지 않은 것보다 전체 성과가 더 크다. 이 성과는 쓰루풋으로 측정되며 제약의 쓰루풋 흐름을 최대화하면 전체 성과는 가장 커진다.

둘째, 스피드 의사결정이다.

TOC가 제약의 쓰루풋 흐름에 초점을 맞추므로 의사결정 대상이 좋아진다. 여기에 필요한 자료도 줄어들고 의사결정에 소요되는 시간도 짧아진다. 따라서 TOC는 데이터 군살 빼기(Lean data)이고 스피드 의사결정이다. 이것은 최소의 투자로 최대의 효과를 얻는 경제 원리에 충실한 실천방식이다.

셋째, 적극적 자세이다.

지금까지는 비용 절감이 경영 혁신의 중요한 도구로 인식되어 왔다. 경우에 따라서는 구조조정이 필요하고 비용을 줄이기 위한 허리띠가 필요할 때도 있다. 그러나 비용 절감이 조직원의 사기를 저하시켜 매출을 늘리지 못한다면 장기적으로 더 큰 손실이다. 쓰루풋은 간접비와 이익을 모두 포함하는 개념이다. 그러므로 쓰루풋 증대 중심의 경영혁신은 간접비 절감에 치중하는 소극적 자세를 벗어나 매출 증대의 적극적 자세를 이끌어 낸다.

 

TOC 이론의 효과

 

이런 변화를 경험한 성공사례는 실제로 매우 많다. 그중에서도 P&G 사는 재고를 6억 달러나 줄였고, 포드 자동차의 전자사업부는 재고를 1억 달러 감소, 해리스 반도체는 사이클타임을 50%나 줄였고 재고를 40%나 감소, 수익 28% 향상의 성과를 거두었다. 루슨테크놀로지사는 집중 개선 프로세스를 통해 납기 준수율 100%를 달성하면서 1년 만에 수익이 600%나 향상되기도 했다니 TOC 이론을 활용한 기업의 성과는 놀라울 정도다.

엘리 골드렛의 TOC 프레임 워크가 놀라운 것은 프로세스 안에서만 답이 존재하는 것이 아니라 핵심 요인(제약 조건)을 활용하여 여러 상황에 알맞게 적용함으로써 최선의 답을 도출해 낼 수 있게 만들어졌다는 점이다. TOC의 적용분야는 매우 다양해서 미국의 경우 기업 규모와 관계없이 한 기업의 생산을 비롯, 기획, 관리회계, 영업, 품질, R&D, 구매, 프로젝트 관리 등 모든 분야에서 활용 중이다. 관련 기업 간 Supply Chain Management는 제조업, 엔지니어링, 서비스업에서 병원, 학교, 군대 등 비 영리기관까지 인간이 관여하는 거의 모든 병목현상(제약 요인) 관리에 활용되고 있다.


<참고 문헌>
더 골, 엘리 골드렛, 체프 콕스, 강승덕, 김일운, 김효 번역, 동양books, 2013
건사, 장사꾼이야기, 제약이론 TOC란 무엇인가?, http://www.storekeeper.co.kr/58
Mabin, V.J. and S.J. Balderstone, The World of the Theory of Constrains, Boca Raton, FL, St. Lucie Press. 2000
TOC개론, 박천석, 한국경영혁신연구회, http://www.seri.org/forum/costhalf/, 2009

 

 

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